NEWS

Qual é o seu preço: os desafios enfrentados pelas associações para cobrar um determinado preço

Como fazer uma análise contínua de valores de serviços para associados e atender às demandas da instituição e do associado ao mesmo tempo?

Definir quanto cobrar pela adesão, produtos e serviços pode parecer uma tarefa arriscada, cheia de riscos e incertezas. Como definir quanto vale alguma coisa? Será que os associados ficarão indignados porque os custos aumentaram? Mas, a definição dos preços não pode ser uma adivinhação: Paciência, testes, pesquisa e um pouco de coragem podem levar à definição do valor correto.

Ao longo do tempo o valor da maioria das coisas se deprecia pela falta de manutenção. Seu carro, o telhado da sua casa, a estratégia de definição dos preços cobrados pela sua associação, por exemplo.

As necessidades dos associados mudam à medida que os anos passam da mesma forma que a natureza do seu setor, sem esquecer, é claro, das forças tecnológicas e econômicas pelas quais todos nós somos afetados. Essas mudanças alteram o valor da adesão à sua organização, dos seus produtos e serviços e, consequentemente, o valor que lhes é atribuído.

Na maioria das vezes, dizem os especialistas, as associações não se sentem seguras antes de rever e implementar uma nova estratégia de preços.

“Para a maioria dos grupos a regra é não ter uma estratégia clara para a definição de preços. A presença de um ambiente operacional, no qual as abordagens à definição de preços, ficam praticamente restritas à orientação dos líderes departamentais”, diz Jay Younger, FASAE, presidente e CEO da firma de assessoria a associações McKinley Advisors.

Sem uma abordagem holística à definição de uma tabela de preços, as associações correm o risco de perder oportunidades de faturar – especialmente quando, inadvertidamente, as taxas e os descontos são conflitantes. Entretanto, através de uma análise cuidadosa, com transparência e um pouco de coragem, as associações podem rever os valores cobrados de uma forma que faça sentido tanto para a organização, quanto para seus membros e clientes.

NOVOS PATAMARES

Há cerca de dois anos atrás, a Destinations International, uma associação de promotores de destinos regionais, passou por uma reformulação organizacional que a levou a examinar a sua estrutura de recebíveis. Os preços haviam sido estruturados por nível de orçamento, com o teto fixado em US $7,750, cobrados dos membros cujos orçamentos operacionais anuais excediam $10 milhões.

Essa política poderia ter sido adequada 10 anos atrás, mas os orçamentos dos seus membros vinham aumentando”, diz Alison Best, vice-presidente executiva de engajamento de associados. Os preços cobrados não acompanhavam este crescimento e representavam menos de 20% da receita da organização. “Não tinha sentido, e nenhum de nós estava aqui quando as decisões originais sobre os preços cobrados dos associados foram definidas,” diz ela.

A associação criou um comitê de associados que, em conjunto com o comitê financeiro, trabalhou na reavaliação e, no início deste ano, anunciou uma nova estrutura de preços que representava um aumento significativo para seus maiores associados.

Este passo, que Best denomina adaptação ao tamanho correto (“rightsizing,”) representava melhor o cenário econômico do setor. Mas, ela exigiu, também, que a Destinations International revisse a sua proposta de valores.

Estes associados de alto nível desejavam que a associação produzisse mais pesquisas e um aumento do conteúdo reservado exclusivamente aos associados, explica ela. Uma vez que agora a associação produz as pesquisas que seus associados costumavam terceirizar, o aumento dos preços (em alguns casos substancial, não foi tão doloroso).

======================================
UM GRANDE MARKUP

No início do ano, a Destinations International introduziu uma nova estrutura de cobrança que a empresa afirma refletir melhor a economia do setor. Anteriormente, as taxas a serem pagas anualmente pelos associados cujos orçamentos operacionais atingiam no mínimo $ 10 milhões, sofreram um aumento de $7,750. A despeito do aumento dos custos para essa classe de associados, a associação afirma que o índice de retenção é elevado.

$11,500 – $10 milhões para $15 milhões
$14,500 – $15 milhões para $20 milhões
$19,500 – $20 milhões para $30 milhões
$25,000 – $30 milhões para $50 milhões
$32,500 – $50 milhões para $100 milhões
$40,000 – $100 milhões e acima.
======================================

Os inúmeros encontros pessoais ajudaram também, diz Best. Don Welsh, o CEO, encontrou-se pessoalmente com seus associados para explicar os motivos da reestruturação e obter feedback. O resultado foi uma taxa de retenção de 95 por cento. “Explicar as coisas aos nossos associados tem exigido muito trabalho, mas creio que isto colocou a associação na rota do sucesso a longo prazo”, ela afirma.

Frequentemente as associações subestimam o nível de conforto dos seus membros em relação às alterações nos preços, afirma Davin E. Hattaway, CAE, gerente de contas de assessoria às associações na M Powered Strategies. Os associados mais minuciosos vão perceber até mesmo pequenas alterações nas cobranças, mas se o efeito geral é positivo, a associação deve se sentir segura quanto aos ajustes.

“Invariavelmente, em 10% dos casos um ajuste de preços irá gerar reclamações,” diz ele. “Mas se você se concentrar na satisfação geral dos associados, com algumas poucas exceções, eles ficarão mais satisfeitos e você estará prestando serviços a um número maior de pessoas.”

Hattaway afirma que a forma mais fácil de avaliar a tolerância dos associados às alterações dos preços é simplesmente começar com alguns ajustes: aumente ou reduza os preços de forma incremental e observe a resposta. Ele recomenda observar as associações existentes em setores similares para ter uma ideia dos preços que fazem mais sentido.

UMA VISÃO AMPLA

Qualquer discussão sobre uma definição de preços deve alcançar vários departamentos em sua organização, uma vez que, nenhum preço de produto existe no vácuo. Ajustar os encargos, poderá, por exemplo, afetar os custos de educação, reuniões, pesquisas, etc.

“Uma das maiores dificuldades encontradas na implementação [da estratégia de definição de preços] é o fato de que você tem essa excelente estratégia, mas não envolveu todos os departamentos,” diz Sheri Jacobs, FASAE, CAE, fundadora do Avenue M Group.

“Já vi casos em que metas de receita foram dadas aos departamentos de publicação ou de educação e a única forma de alcançá-las é manter a estrutura de preços atual, ou continuar a vender a não associados. Você terá então um departamento de associados que está tentando converter clientes que pagam muito em membros da sua associação.”

Estas eram as maiores preocupações do American College of Chest Physicians quando começaram a redesenhar o seu modelo de adesão três anos atrás. A CHEST queria adotar uma abordagem mais inclusiva em relação à comunidade de profissionais de saúde através de suporte oferecido aos médicos e, para isto, estava elaborando um modelo de adesão em patamares.

Seu grupo de trabalho incluía representantes de vários departamentos e voluntários da CHEST que iriam avaliar os efeitos da definição de preços cobrados dos seus membros em diferentes estágios de suas carreiras e níveis de renda.

Ao abrir seus modelos de adesão para convidar outros profissionais de saúde a se juntarem à sua organização, você vai precisar se perguntar, também, se o seu programa educacional está respondendo a este mercado mais amplo de associados,” diz Sue Reimbold, vice-presidente sênior de desenvolvimento de mercado e diretora de marketing da CHEST.

“Caso a resposta seja sim, qual será a sensibilidade ao preço em elação à nossa reunião anual? Que tipo de sensibilidade ao preço precisamos para um novo curso ou evento?”

Isto pode exigir considerar se um determinado preço ou serviço será projetado para se tornar um direcionador de receita. Nem tudo precisa ser, diz Younger. Isto significa que a associação precisa encontrar o preço ideal para os produtos que precisam ser lucrativos, como por exemplo, as reuniões, cujas margens são tipicamente elevadas.

“O motivo para otimizar os preços nas áreas da carteira em que você dispõe de maior flexibilidade é saber determinar a largura da banda que você terá para produzir programas e serviços que permitam, na melhor das hipóteses, que você não tenha nem lucro nem prejuízo ou que resultem em receita líquida negativa,” diz ele.

ANÁLISE CONTÍNUA

Em 2016, a American Speech-Language-Hearing Association decidiu analisar os preços dos seus materiais para educação continuada. Os preços haviam sido definidos na década anterior, mas a ASHA vinha alterando o método de entrega de impresso para digital, alterando o custo de produção dos materiais e o valor percebido.

Os funcionários tinham ouvido rumores de que o preço desses recursos era considerado muito alto, mas não existiam dados concretos que corroborassem essa afirmativa.

A ASHA reuniu um grupo de profissionais que representavam educação, marketing, desenvolvimento profissional e finanças para analisar a questão, comunicando-se regularmente com os funcionários sobre o trabalho que estavam realizando. Assessorado pela McKinley, o grupo entrevistou funcionários, pesquisou associações similares, e apresentou a questão da sensibilidade ao preço diretamente aos associados.

“Acredito que a pesquisa eletrônica de opinião que realizamos tenha sido importantíssima,” afirmou Leslie Katz, Diretora de Marketing da ASHA Marketing. “Descobrimos muitas coisas a respeito de nossos associados e o que os leva a escolher a ASHA para sua educação continuada quando existem 500 outras entidades oferecendo esse serviço.”

O resultado dessa pesquisa foi que a ASHA não precisava realizar significativas alterações nos preços —ela estava em uma zona “habitável”, afirma Katz. O valor de uma publicação educacional era maior do que a ASHA acreditava, e assim ela decidiu implementar um leve aumento de preço.

“Demos um empurrãozinho, mas não o suficiente para que isto exigisse qualquer tipo de notificação aos associados,” acrescenta Katz. “E, também, nunca ouvimos nenhum ruído a esse respeito. Creio que as pessoas nem notaram.”

Isto nos leva a outro resultado sobre o qual os consultores e os funcionários da associação estão de acordo: Embora grandes mudanças estruturais exijam transparência, aumentos mínimos não exigem comunicação eletrônica em massa e anúncios no palco da sua conferência anual.

“Se, através de sua análise você determinar que o preço de um determinado produto é razoavelmente bom, mas percebe que existem algumas oportunidades para um aumento de 2, 3 por cento, via de regra não recomendamos fazer grande alarde a esse respeito,” diz Younger. “Um grande alarde acaba sendo prejudicial por gerar perguntas demais.”

Isso não significa que uma associação possa abdicar da tarefa de reexaminar regularmente a sua política de preços. Best afirma que o processo de reestruturação da Destinations International’s levou-a contemplar não apenas preços justos, mas também estratégias mais amplas de adesão, inclusive atrair novos grupos, ao invés de pensar sobre um aumento de preços.

Embora um aumento dos preços a serem pagos pelos associados possa ser necessário no futuro, ela afirma que, provavelmente, a associação irá adotar pequenos aumentos anuais.

“Não vamos esperar outros 10 anos,” diz ela. “Continuamos a ter agora essas discussões estratégicas de longo prazo.”